Toen stilte riskanter werd dan conflict

De situatie

De kwartaalrapportage ligt op tafel. De cijfers zijn niet dramatisch. De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ), toezichthouder in de zorg, heeft geen acute signalen afgegeven. De accountant is kritisch, maar niet alarmerend. De Raad van Toezicht knikt. De Raad van Bestuur presenteert. En de vergadering verloopt vlot.

Toch klopt er iets niet. Na afloop zegt een toezichthouder zacht in de wandelgang: “We stellen eigenlijk nooit echt lastige vragen.” Een bestuurder bekent later in vertrouwen: “Ik weet soms niet of ze het écht met me eens zijn.”

De analyse

De context is herkenbaar voor veel zorgorganisaties: arbeidsmarktkrapte, toenemende zorgzwaarte, financiële druk, politieke gevoeligheid en hoge maatschappelijke verantwoordelijkheid. Juist in die context willen bestuur en toezicht rust uitstralen. Niemand wil het beeld wekken van instabiliteit. Maar rust kan ook schijnrust zijn.

In deze casus ontstond het conflict niet door ruzie. Het ontstond door vermijding. Binnen de Raad van Toezicht werden kritische vragen vooraf afgestemd, bepaalde de voorzitter impliciet de toon, was één toezichthouder dominant en hielden anderen hun twijfels in. Binnen de Raad van Bestuur werden risico’s zorgvuldig verpakt, werd kwetsbaarheid vermeden en dilemma's niet altijd gedeeld.

Iedereen was professioneel. Maar niemand was volledig open. En in governance is dat een risico.

Het kantelpunt

Tijdens een begeleide sessie werd een eenvoudige vraag gesteld: “Wat gebeurt er als we hier wél uitspreken wat we normaal inslikken?” Het bleef stil. Toen zei een toezichthouder: “Ik heb al een tijdje zorgen over onze liquiditeitsontwikkeling, maar ik wilde geen onrust veroorzaken.” De bestuurder keek op. “Ik had juist gehoopt dat iemand dat hardop zou zeggen. Ik voel me daar al maanden alleen in.”

Daar gebeurde iets wezenlijks. Stilte bleek geen teken van vertrouwen. Stilte bleek een vorm van bescherming die averechts werkte.

Wat het conflict werkelijk was

Het ging niet over cijfers, niet over strategie, niet over beleid. Het ging over de vraag: hoe organiseren wij gezonde spanning tussen toezicht en bestuur?

Te weinig spanning leidt tot blinde vlekken. Te veel spanning leidt tot verlammende polarisatie. In deze organisatie was spanning vervangen door voorzichtigheid. En voorzichtigheid is geen governance.

De interventie

Onze aanpak was niet inhoudelijk, maar procesmatig. We werkten aan drie lagen.

• Rolzuiverheid. Wat betekent toezicht houden zonder mee te besturen? Wat betekent besturen zonder defensief te worden? Toezicht is geen steunclub, bestuur is geen uitvoeringsloket van de RvT. Dat onderscheid werd opnieuw expliciet gemaakt.
• Tegenspraak organiseren. We introduceerden vaste reflectierondes. Iedere toezichthouder formuleert expliciet een kritische vraag, de bestuurder benoemt vooraf de grootste risico's en verschil wordt genoteerd voordat consensus wordt gezocht. Niet om conflict te creëren, maar om verschil zichtbaar te maken.
• Machtsdynamiek bespreekbaar maken. Wie bepaalt de agenda? Wie sluit discussie af? Wie legitimeert besluiten? Macht werd niet bestreden. Macht werd geordend.
  
  

Het resultaat

Na vijf gesprekken was de sfeer anders. Niet zachter. Wel eerlijker. Er kwam meer expliciete risicoanalyse, meer open debat, minder informele afstemming en meer vertrouwen in het spanningsveld.

Een toezichthouder zei: “Ik voel me nu meer toezichthouder dan supporter.” Een bestuurder zei: “Ik voel me minder alleen in mijn verantwoordelijkheid.” Dat is governance in balans.

Waarom dit herkenbaar is voor zorgbestuurders

In de zorg is de maatschappelijke druk groot. Er is weinig ruimte voor bestuurlijke misstappen. Daarom ontstaat snel de neiging om stabiliteit te benadrukken, verschil te dempen en kritiek te verzachten. Maar toezicht zonder tegenspraak vergroot risico en bestuur zonder tegenkracht vergroot eenzaamheid. Gezonde spanning is geen bedreiging. Het is een veiligheidsmechanisme. 

De Mayet Aanpak in governance

Bij Mayet Mediators structureren wij bestuurlijke spanning, maken wij cultuur zichtbaar, versterken wij rolzuiverheid en begeleiden wij zonder positie te kiezen. Wij brengen volwassen tegenspraak terug in het systeem. Want goed bestuur in de zorg is geen kwestie van consensus. Het is een kwestie van moed in het gesprek. 

Klaar om het gesprek te voeren?

Herken je dit patroon in je eigen organisatie? Wordt er te weinig tegenspraak georganiseerd of voelt het bestuurlijk overleg te glad? Dan is het tijd om stilte niet langer te verwarren met stabiliteit. Neem contact op voor een vertrouwelijk oriënterend gesprek.